*本記事はダイヤモンド・オンラインからの許諾を得て転載しております。

多くの企業にAIソリューションを提供する「シナモンAI」の共同創業者として、日本のDXを推進する堀田創さんと、数々のベストセラーで日本のIT業界を牽引する尾原和啓さんがタッグを組んだ『ダブルハーベスト──勝ち続ける仕組みをつくるAI時代の戦略デザイン』が、発売直後にAmazonビジネス書第1位を獲得し、さまざまな業界のトップランナーたちからも大絶賛を集めている。
今回のトークは、『ダブルハーベスト』に「まさにすべての経営者に読んでほしい、AI×ビジネスを体系化しきった実践本だ!」と熱いコメントを寄せる早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授をゲストにお招きする。
日本でAIの利用が進まないのはなぜか?「ハーベストループ」を回す前提となるパーパスをどのように設定すればいいのか? DXを推進するときの障害と、それを乗り越える具体的な方策について、著者の堀田さんとシナモンAI代表の平野未来さんが聞いた(第2回/全3回 構成:田中幸宏)。

前編はこちら日本で時価総額1兆円超のベンチャーが育たない決定的な理由【ゲスト:入山章栄さん】(前編)

パーパスを具体的なKPIに落とし込む

堀田創(以下、堀田) 話をDXに戻します。パーパスがなければAIを入れてもうまくいかない、AIは手段にすぎないというのはそのとおりなんですが、一方で、AIでできることを過小評価して、極端に矮小化するケースも多いようです。たとえば、AIといっても画像分類ができるだけでしょ、音声認識の精度もたいしたことないでしょ、という人がけっこういます。

平野未来(以下、平野) パーパスが現場まで浸透している企業に対しては、私たちも提案しやすいんです。でも、そうではない会社さんと話をしていると、単純にコストを削減するだけという話になりがちです。その理解を向上させるのはかなり大変だと感じています。

入山章栄(以下、入山) そういう人にこそ『ダブルハーベスト』を読んでほしいですね。僕がこの本を読んで思い浮かべたのは、ミスミです。ミスミのmeviyは、3D CADデータから直接部品調達ができるサービスで、今後は世界中の工場で利用されると思っています。

従来は3D CADで設計図をつくったら、そのままでは部品を発注できないので、いったん2次元の図面に落として、それをもとにミスミのカタログを見て発注していたので、実はそれでもリードタイムがけっこう長いんです。でもmeviyを使えば、3D CADファイルをラッグ&ドロップでアップロードするだけで、どんな部品が必要で、それぞれいくらで、トータルの見積もりがいくらになるか、AIが瞬時に判定してくれます。あとは自動発注すればいいだけなので、いままで場合によっては1、2ヵ月かかっていた作業が数分で済むようになるわけです。

平野 パーパスが設定されている企業ほど、いちばん大事なKPI(重要業績評価指標)が社内でしっかり共有されています。いまの例だと、お客様のもとに届くまでの時間がKPIになっているかもしれません。そこがはっきりしていれば、それを達成するために、AIを使えばこんなことができるし、こんなこともできるというふうに、ハーベストループを何重にも描くことができます。しかし、そもそもKPIがないと、何をどうすればいいのかがわからない。

入山 たしかにKPIの設定は大事でしょうね。このパーパスを実現するには、事業的にはこのKPIが重要で、それを上げたり下げたりして、理想とのギャップを埋めていくのを手伝うのがAIということですね。

堀田 私は去年シンギュラリティユニバーシティのエクゼクティブプログラムに参加して、未来のビジョンをどう描くか、パーパスをどう設定するかということを、5日間ほど缶詰になって突き詰める経験をしました。たとえば、シナモンAIの場合は、専門家の生産性を100倍に上げると謳っていて、何がどうなると世の中がよりよくなるのか、それが実現した後にどんな世界になっているのかを考えるとき、抽象化しすぎないために、KPIのような具体的な指標を設定するのは重要だと感じました。

入山 結局、物事は抽象的なこと、幅広なことと、その逆の具体的なことの往復運動みたいなものじゃないですか。その意味で、パーパスは広いんだけど、KPIは突き詰めるとこれ、という分け方は、すごくしっくりします。

入山章栄(いりやま・あきえ)
早稲田大学ビジネススクール教授
1996年慶應義塾大学経済学部卒業。98年同大学大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2003年に同社を退社し、米ピッツバーグ大学経営大学院博士課程に進学。2008年に同大学院より博士号(Ph.D.)を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタント・プロフェッサー(助教授)に就任。2013年に早稲田大学ビジネススクール准教授、2019年4月から現職。専門は経営戦略論および国際経営論。著書に『世界標準の経営理論』(ダイヤモンド社)など。

せっかく設定したパーパスが
機能しないのはなぜか

堀田 AIの側から見ると、パーパスをKPI化するとうまくいくという実感がある一方で、どうしてもワークしないパーパスというものがある気がしています。経営的な観点からすると、どんなパーパスだと好感がもてるのか、ワークするパーパスとワークしにくいパーパスの違いがあるとしたら、それは何ですか?

入山 まず大前提として、パーパスをもっている人がそれを信じているかどうかが決定的に重要です。自分を偽ったパーパスを言う人はダメで、心の底から共感して、自分は一生かけてこれをやり遂げるんだ、という信念をもっているかどうか。

そのうえで、いくつかポイントがあって、1つは「動詞」を使いましょうと僕は言っています。これはレトリックの問題で、パーパス(なぜそれをやるのか、存在意義)やビジョン(将来あるべき姿)、ミッション(果たすべき使命)というのは、結局何をやりたいかという「動詞」で表せるはずなんです。たとえば、フェイスブックの最初のミッションは「making the world more open and connected(よりオープンでつながった世界をつくる)」でした。もっと極端なのはイーロン・マスクで、彼は地球を救いたい、だから火星に行くんだという話です。「つなげる」も「世界をつくる」も動詞です。動詞で表現するから、動きにつながるわけです。

もう1つは、これもレトリックの話なんですけど、パーパスやビジョン、ミッション、バリュー(価値観、行動指針)には、イメージがわく言葉を使ったほうがいいということです。つまり、「頑張れ」というより「汗をかけ」のように、その情景が浮かぶような言葉がいい。パーパスもビジョンも、それを実現したら、こういう世界ができるという情景が浮かべば、共感しやすくなります。

うちのビジネススクールのゼミでは、社会人学生と一緒に海外のトップの経営学の論文を読んでいるのですが、その中に、いいビジョンやバリューの条件について研究した論文がありました。統計解析すると、そういう結果になるわけです。

堀田 おもしろいですね。たとえばグラブでは、出資しているソフトバンク・ビジョン・ファンドの入れ知恵もあるかもしれませんが、グラブが目指すエコシステムの未来像を動画で配信していて、それをミッションにしています。

ショートムービーでビジョンを共有して
仲間に引き入れる

入山 僕も動画は超おすすめだと思います。いま、ショートムービーはすごく簡単に、安くつくれるので、それであるべき世界を具現化して見せて、それに共感する人と一緒にやっていくのが決定的に重要です。

たとえば、コマツは、モノづくりをやりながらAIやデジタルを入れてグローバルで成功している数少ないケースの1つです。世界の建機のあるべき姿を更新しているコマツのスマートコンストラクションをつくったのは、四家千佳史さんという執行役員の方で、当時の社長に「このままだとやばいから新しいものをつくれ」と言われた四家さんは、散々悩んだ末に1つのポンチ絵を描きます。それまでコマツがやっていたのは、いくつかあるバリューチェーンの一部だけだったけど、それを一気通貫でやればいいということに気づいた四家さんは、さっそくその図をもって社長のところへ行き、「コマツがやりたいのはこれじゃないですか」と直訴して「それだ!」ということでGOサインが出たそうです。

そこで四家さんがまずやったのは、スマートコントラクションという名前をつけること。この世にないものを生み出すイノベーションには名前がないので、新しく名前をつけなければいけません。次にやったのは、動画づくりです。スマコンができたらこんな世界が実現するというのを、目に見える形でまとめたわけです。動画がないと、社内で啓蒙しづらいということがわかっていたんですね。それを十数年前につくられて、いまだにその動画の内容がぶれていないそうです。

これなどはまさに、暗黙知を形式知に変換してナレッジを共有するという野中郁次郎先生の理論そのものです。

堀田 めちゃくちゃ示唆深いですね。とくに大きな企業を動かすために、社長が1人ひとりに語りかけていかなければならないというときに、動画があれば、ドミノ倒しのように一気に腹落ちさせることができそうです。逆に言うと、動画にできないようなパーパスは、うまく機能しないということでもありそうです。

入山 そうですね。結局そういう世界をつくりたいわけですから。

堀田 ベンチャーの場合、そもそも起業の目的が新しい未来をつくりたいということだったりするので、パーパスというのはわかりやすいんです。ところが、大企業の場合は、創業から何十年も経つうちに、どうしても当初のビジョンが変わったり、色あせたりしてしまう。そこで、新たに設定し直さなければいけないわけで、その変革者になるのが難しそうだという印象です。

入山 逆に、グローバルで通用している企業は、そういう見直しを絶えずやっているというのが僕の理解です。経営者の最大の役割がそれなので。たとえば、デュポンには100年委員会的なものがあって、経営陣が定期的に集まり、一流の専門家を呼んで、100年先の未来を死ぬ気で考えています。未来がこうなるんだったら、デュポンの存在意義(パーパス)はこうだし、パーパスを具現化すれば、20年先には事業としてこんなことをやっていなければならないという共通認識をつくっていく。似たようなことはユニリーバもシーメンスもやっています。

ベンチャーもよくやっているじゃないですか。生きのいいベンチャーは、3ヵ月に1回、4ヵ月に1回のペースで合宿をやっています。半日とか1日集まって、根を詰めて話し合う。そういうのがすごく重要です。ところが、それをやらないのが日本の大企業なんです。だから僕はよく合宿しろと言っています。僕も行くから合宿しようと。

堀田創(ほった・はじめ)
株式会社シナモン 執行役員/フューチャリスト
1982年生まれ。学生時代より一貫して、ニューラルネットワークなどの人工知能研究に従事し、25歳で慶應義塾大学大学院理工学研究科後期博士課程修了(工学博士)。2005・2006年、「IPA未踏ソフトウェア創造事業」に採択。2005年よりシリウステクノロジーズに参画し、位置連動型広告配信システムAdLocalの開発を担当。在学中にネイキッドテクノロジーを創業したのち、同社をmixiに売却。さらに、AI-OCR・音声認識・自然言語処理(NLP)など、人工知能のビジネスソリューションを提供する最注目のAIスタートアップ「シナモンAI」を共同創業。現在は同社のフューチャリストとして活躍し、東南アジアの優秀なエンジニアたちをリードする立場にある。また、「イノベーターの味方であり続けること」を信条に、経営者・リーダー層向けのアドバイザリーやコーチングセッションも実施中。認知科学の知見を参照しながら、人・組織のエフィカシーを高める方法論を探究している。マレーシア在住。『ダブルハーベスト』が初の著書となる。

最初の起業よりも
2回目、3回目のほうがうまくいく理由

堀田 ベンチャーでも、ファウンダー同士ならパーパスやビジョンのすり合わせは何の問題もなくできるんですが、成長して人員が増え、ガバナンス体制が整うほど、未来を意識するのが難しくなります。あるべき社員像、あるべき組織像を定義するのは、いまの理想を語ればいいだけなので比較的簡単なんですけど、20年後の未来を見据えてベンチャーをやっている人は意外と少ないのではないかと感じています。

入山 ベンチャーは振れ幅が大きいので、目の前のことをこなすのが大変なのはわかります。でも、心の中にパーパスやパッションがないと、むしろ持続しないじゃないですか、どうせ大変なんだから。僕のまわりでは、結果が伴っている起業家には、やっぱりパーパスがありますよね。

堀田 たしかにおっしゃるとおりです私たちの世界観でいうと、シリアルアントレプレナーとして、1回目、2回目で成功している起業家のほうがパーパスを持ちやすい気がしています。

入山 なるほど、それはおもしろい。

堀田 経験があれば、たとえば上場やバイアウトの、さらにその先を見据えてやっていかなければいけないというところからスタートできます。でも、まだ1回目のラウンドで、右も左もわからないという起業家の方は、どんどん目線が下がってしまう傾向があるようです。

入山 連続起業家がもっと出てくるといいですね。メルカリの山田進太郎さんなんて、まさにそうじゃないですか。

平野 最初にパーパスが設定されていなくてもいいと思うんです。ちょっとずつ変えていっているうちに、パーパスが言語化されてくる。

平野未来(ひらの・みく)写真:左下
シナモンAI代表
シリアル・アントレプレナー。東京大学大学院修了。レコメンデーションエンジン、複雑ネットワーク、クラスタリング等の研究に従事。2005年、2006年にはIPA未踏ソフトウェア創造事業に2度採択された。在学中にネイキッドテクノロジーを創業。iOS/Android/ガラケーでアプリを開発できるミドルウェアを開発・運営。2011年に同社をミクシィに売却。ST.GALLEN SYMPOSIUM LEADERS OF TOMORROW、FORBES JAPAN「起業家ランキング2020」BEST10、ウーマン・オブ・ザ・イヤー2019イノベーティブ起業家賞、VEUVE CLICQUOT BUSINESS WOMAN AWARD 2019 NEW GENERATION AWARDなど、国内外での受賞多数。また、AWS SUMMIT 2019 基調講演、ミルケン・インスティテュートジャパン・シンポジウム、第45回日本・ASEAN経営者会議、ブルームバーグTHE YEAR AHEAD サミット2019などへ登壇。2020年より内閣官房IT戦略室本部員および内閣府税制調査会特別委員に就任。2021年より内閣府経済財政諮問会議専門委員に就任。プライベートでは2児の母。

入山 (平野氏を見ながら)よく考えたら、ここにシリアルアントレプレナーがいるじゃないですか(笑)。典型的な成功例。平野さんの場合はどうなんですか?

平野 シナモンは2社目なんですけど、当初やっていたアプリ系のビジネスは失敗してしまったんです。それで創業3、4年たってからAI事業をやっているんですけれども、そのタイミングで子どもをもって、そこで自分のパーパスが設定されました。子どもたちの世代が働き始めるころにはいまの働き方が変わっていかないといけないし、それをやるのが自分の世代の役割なんだと。

堀田 私も1社目から一緒にやっているんですけれども、1社目と2社目の違いは、対外的に何を言ってよくて、何を言ったら嫌がられるのかという部分の解像度が上がったということです。

最初の会社は、2人とも学生起業だったので、こういう言い方だと信じてもらえないということがわからず、当初の思いがどんどん小さく、こじんまりとしたものにされていくという経験をしました。それでも、事業としてはそれなりに成功したわけですが、やっている当人としては、全然おもしろくない。そこで、世界を大きく変えられるのはなんだろうと思って始めたのがいまの会社です。

そういう原体験があるので、最初に大きなパーパスやビジョンがあっても、誰からも潰されないくらいしっかりしたのがなければ、外圧でどんどん小さくされてしまうという意識があります。

入山 なるほど。その意味では、いい投資家やパートナーを選ぶのは大事ですね。シナモンさんは、それこそソニーコンピュータサイエンス研究所の北野宏明先生が一緒だから心強いですよね。こじんまりせず、大きな世界を狙おうという人がいると。

平野 おっしゃるとおりです。最初のエンジェル投資家として、経営者としても成功されている方が入ってくれると、理解があるというのがすごく大きいと思います。

転載元:ダイヤモンド・オンライン  /  入山章栄さん:https://diamond.jp/articles/-/271519

「ダブルハーベスト」

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後編へつづく:デジタル責任者を見れば、その会社の5年後がわかる【ゲスト:入山章栄さん】(後編)